S&OP – Sales & Operations Planning

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Le S&OP – Sales & Operations Planning

Le S&OP – Sales & Ope­ra­tions Plan­ning ou PIC en fran­çais, défi­nit le consen­sus entre les objec­tifs des fonc­tions Com­mer­ciale, Mar­ke­ting, Opé­ra­tions et Finance.

A cet effet, le pro­ces­sus S&OP conci­lie sur le moyen terme le plan de ventes avec les capa­ci­tés de l’entreprise. Et ce, en res­pec­tant les objec­tifs de ser­vice et les objec­tifs finan­ciers, en vue de pro­po­ser un plan unique et réalisable.

Cette démarche per­met de se concen­trer sur les fac­teurs cri­tiques tout en iden­ti­fiant les risques. Autre­ment dit, un pro­ces­sus S&OP rapide et col­la­bo­ra­tif, per­met à l’en­tre­prise de gar­der le cap, même dans la tempête.

L’efficacité de ce pro­ces­sus est une source d’amélioration du ren­de­ment des entre­prises et tout particulièrement :

• de l’optimisation de l’utilisation des capa­ci­tés installées,
• de la maî­trise des stocks et de l’optimisation de son taux de service.

Si son prin­cipe est mieux appré­hen­dé ces der­nières années (une lit­té­ra­ture riche sur le sujet est désor­mais dis­po­nible sur le Web). Si des congrès sont orga­ni­sés au niveau natio­nal et régio­nal. Et si des livres blancs sur le sujet S&OP sont acces­sibles sur les blogs et réseaux…, le niveau de matu­ri­té des entre­prises vis à vis du S&OP montre encore des écarts d’une indus­trie à l’autre.

En effet, le S&OP est loin d’a­voir atteint son état d’é­qui­libre, tout du moins en France.

S&OP et rôle par service

Collecter les données d’entrée

Faut-il rap­pe­ler (insis­ter) que tout pro­ces­sus de pla­ni­fi­ca­tion repose sur les don­nées ?
En effet, les don­nées doivent être dis­po­nibles de manière struc­tu­rée et cohé­rente et… de bonne qua­li­té. Ce qui exclut les don­nées incom­plètes ou qui pré­sentent des valeurs extrêmes (valeurs aberrantes).

Ain­si, la 1ère étape consiste à accé­der aux don­nées et à les préparer/nettoyer.

Le recueil des infor­ma­tions néces­saires au pro­ces­sus S&OP est une étape qui fera inter­ve­nir un grand nombre d’acteurs :

• Com­merce et Mar­ke­ting pour les pré­vi­sions de vente
• Pro­duc­tion pour les ouver­tures machines
• Res­sources humaines pour la ges­tion du personnel
• Achats pour les appro­vi­sion­ne­ments et contraintes correspondantes
• Dis­tri­bu­tion pour les expé­di­tions et contraintes correspondantes
• Infor­ma­tique pour les col­lectes « automatisées »

Les participants du processus S&OP

Les déci­sions qui seront enté­ri­nées dans le pro­ces­sus S&OP impactent poten­tiel­le­ment la tota­li­té de l’entreprise.

Si le Res­pon­sable Sup­ply Chain en est le chef d’or­chestre, il vous faut les meilleurs acteurs pour prendre ces décisions :

• les direc­tions com­mer­ciale, finan­cière et opérationnelle,
• et bien enten­du en tête d’affiche, la direc­tion générale !

Ces per­sonnes sont stric­te­ment indis­pen­sables à chaque réunion S&OP.

En fonc­tion de la taille des pro­jets et de leur impact stra­té­gique, il faut faire inter­ve­nir des « Guest stars » : la direc­tion mar­ke­ting, la direc­tion R&D, la direc­tion des achats…

Exemples de bonnes pratiques S&OP

• S’as­su­rer de l’engagement de la direc­tion générale
• Assis­ter aux réunions de manière proactive,et au complet,
• Noter le nombre de déci­sions prises en réunions S&OP,… et les appliquer,
• Faire adap­ter les capa­ci­tés de pro­duc­tion de votre four­nis­seur à votre pla­ni­fi­ca­tion à long terme,
• Orga­ni­ser une visite de l’usine pour le dépar­te­ment Com­mer­cial (« des dif­fi­cul­tés de la pro­duc­tion à leurs dif­fi­cul­tés de faire des pré­vi­sions ») et,
• Pla­ni­fier une visite chez les clients pour le dépar­te­ment de la Pro­duc­tion (afin de déve­lop­per une com­pré­hen­sion et une confiance mutuelles)

Vous remar­que­rez au fil du temps, que la confiance mutuelle aug­men­te­ra et avec elle, les résul­tats de votre S&OP !

L’animation du processus S&OP – Sales & Operations Planning

Ani­mer un pro­ces­sus S&OP ou PIC – Plan Indus­triel et Com­mer­cial per­met certes d’ob­te­nir des résul­tats notables dans la per­for­mance de l’en­tre­prise, même s’il faut bien gar­der à l’esprit :

• l’exis­tence d’une vive dif­fi­cul­té à impli­quer les dif­fé­rents acteurs du S&OP : il y a donc une néces­si­té d’a­mé­lio­rer les pro­ces­sus mais aus­si et en prio­ri­té les organisations
• la mise en œuvre d’un logi­ciel spé­cia­li­sé de type IBP – Inte­gra­ted Busi­ness Plan­ning – sans impli­ca­tion de ses acteurs clefs n’est pas une garan­tie de la maî­trise du pro­ces­sus S&OP

La défi­ni­tion APICS pré­cise « pro­ces­sus dans lequel est inté­gré l’en­semble des plans d’af­faires d’une entre­prise (clients, ventes, mar­ke­ting, déve­lop­pe­ment, manu­fac­tu­rier, appro­vi­sion­ne­ment et financier) ».

Pour en savoir plus, télé­char­gez le Livre blanc Le S&OP dans les PME / PMI

 

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