Retour d’expérience sur l’exécution du processus S&OP : les secrets d’une responsable aguerrie

Pré­pa­rer une réunion S&OP « c’est comme faire son mar­ché » : il faut gla­ner tous les élé­ments néces­saires à la pré­pa­ra­tion d’une recette pour ensuite, pas­ser en cui­sine pour pré­pa­rer un bon petit plat.

Je m’ap­pelle Jeanne, j’ai été Res­pon­sable S&OP pen­dant de nom­breuses années au sein d’une entre­prise indus­trielle fran­çaise fami­liale. J’ai la cin­quan­taine et avec mes fidèles cahier et sty­lo rouge, je vous par­tage quelques leçons tirées de notre aven­ture S&OP, ponc­tuées d’anecdotes.

« Croyez-moi, le che­min de la mise en place du pro­ces­sus S&OP n’a pas été sans embûches, mais il a aus­si été agré­men­té de quelques anec­dotes savou­reuses. Alors accro­chez-vous, c’est par­ti pour un tour d’ho­ri­zon des meilleures pra­tiques pour un S&OP efficace ! »

Les 6 ingrédients essentiels au S&OP

Avant tout, pas de bonne recette sans de bons ingrédients.

Les situa­tions décrites du res­pon­sable de pro­duc­tion pro­viennent de son quo­ti­dien et sont inté­grées dans un hori­zon plu­tôt moyen terme, comme le Plan Direc­teur de Pro­duc­tion (PDP). Quant à la mora­li­té, elle met en lumière ses impacts sur le pro­ces­sus S&OP. Bien que ce lien puisse paraître abs­trait, il est essen­tiel de com­prendre que le S&OP dépend des infor­ma­tions ter­rain, telles que celles issues du PDP, et en retour, le S&OP influence cet hori­zon à moyen terme.

1. Prévisions de la demande

Situa­tion : Lors de la réunion S&OP de début de mois, le res­pon­sable de pro­duc­tion s’étonne : « Je ne com­prends pas pour­quoi nous n’avons pas anti­ci­pé le besoin en per­son­nel sur cette machine il y a trois mois. Main­te­nant, il faut que je trouve des inté­ri­maires de toute urgence. En plus, nous avons déjà eu ce cas le mois der­nier. J’avais alors pris du per­son­nel sup­plé­men­taire et au final, je n’avais pas suf­fi­sam­ment de tra­vail à leur donner »

Leçon : Même si par défi­ni­tion les pré­vi­sions sont fausses, il est pri­mor­dial d’avoir des pré­vi­sions réa­listes. La confiance entre le pré­vi­sion­niste et les com­mer­ciaux pour la demande, est essen­tielle. La révi­sion de ces pré­vi­sions avec un focus court terme, sou­vent ame­né par les com­mer­ciaux à la der­nière minute, vient dimi­nuer la qua­li­té de la pré­vi­sion de la demande (sauf bien sûr en cas d’évènements imprévus).

Mora­li­té : Il faut croire en ses équipes, même quand leurs pré­vi­sions peuvent res­sem­bler à celles de Madame Irma.

2. Données usine

Situa­tion : Rap­pe­lez-vous tout à l’heure, le res­pon­sable de pro­duc­tion se plai­gnait de ne pas avoir les bonnes quan­ti­tés pour pro­duire son OF. Il aurait aus­si pu se plaindre de ne pas être capable de pro­duire les quan­ti­tés deman­dées dans le temps imparti.

Leçon : Au-delà de prendre en compte les capa­ci­tés de pro­duc­tion par site ou la flexi­bi­li­té de l’appareil de pro­duc­tion, il est cru­cial de prendre en compte la marche dégra­dée (TRS, le taux de rebut réel, etc.) dans les capa­ci­tés. Cela signi­fie qu’il faut ajus­ter en rédui­sant la capa­ci­té ou en aug­men­tant la charge, lorsque le TRS ou le taux de rebut pris en compte dans le cal­cul des gammes n’est pas cohé­rent avec le terrain.

Le res­pon­sable S&OP doit être à l’écoute de tous les acteurs de la sup­ply chain et inter­pré­ter les infor­ma­tions col­lec­tées dans ses scé­na­rios afin d’ajuster ses plans de charge ou d’approvisionnement au plus près de la réalité.

Mora­li­té : Une éva­lua­tion réa­liste des capa­ci­tés de pro­duc­tion est essen­tielle pour une pla­ni­fi­ca­tion effi­cace. Sinon, c’est comme construire un entre­pôt sans tenir compte des fon­da­tions : on risque de se retrou­ver avec un édi­fice instable et des sur­prises désagréables.

3. Maintenance et R&D

Situa­tion : Le res­pon­sable pro­duc­tion est tou­jours cha­fouin : « Les gammes, nomen­cla­tures, TRS (Taux de Ren­de­ment Syn­thé­tique), taux de rebut ont été véri­fiés et je n’arrive tou­jours pas à pro­duire ce qui m’est deman­dé. Il y tou­jours quelque chose qui vient per­tur­ber ma pro­duc­tion : si ce n’est pas la main­te­nance, c’est la R&D qui a besoin de la machine pour un essai urgent. »

Leçon : Il a rai­son. C’est une don­née impor­tante à prendre en compte. La main­te­nance pré­ven­tive notam­ment, doit être Inté­grée dans le TRS stan­dard. Par contre, si le ser­vice main­te­nance pré­voit une inter­ven­tion sur une machine ou si le Dépar­te­ment recherche et déve­lop­pe­ment a besoin d’utiliser les outils de pro­duc­tion, alors ceci doit être inté­gré dans les don­nées S&OP.

Mora­li­té : La pla­ni­fi­ca­tion pré­cise des res­sources allouées à la main­te­nance et aux pro­jets R&D est cru­ciale pour évi­ter les per­tur­ba­tions en ate­lier de pro­duc­tion. Il est pré­fé­rable d’anticiper et d’évaluer les impacts des nou­veaux pro­duits et des actions d’entretien. Après tout, une machine qui ne fonc­tionne pas peut coû­ter bien plus cher qu’un bon plan de maintenance !

4. Achats et gestion des stocks

Situa­tion : Le res­pon­sable de pro­duc­tion encore une fois, se plaint de ne pas dis­po­ser des stocks néces­saires pour pro­duire son ordre de fabri­ca­tion. Par­fois, il y a bien du stock, mais il est mal loca­li­sé, ou sur un autre site.

Leçon : La ges­tion par inven­taire tour­nant peut être une solu­tion effi­cace pour garan­tir l’exac­ti­tude des niveaux de stock. De plus, dans un contexte mul­ti-sites, il est cru­cial de s’as­su­rer que les stocks sont cor­rec­te­ment posi­tion­nés. Il peut éga­le­ment arri­ver que les achats varient d’un site à l’autre, ou que les contrats soient dif­fé­rents selon les éta­blis­se­ments. D’où l’im­por­tance d’a­dap­ter les stra­té­gies d’a­chat en fonc­tion du scé­na­rio S&OP retenu.

Mora­li­té : Un stock pré­cis et bien loca­li­sé est essen­tiel. Sinon, vous ris­quez de finir avec des stocks de farine dans une usine qui ne fait que des jus de fruits.

5. Gestion des ressources humaines

Situa­tion : Notre res­pon­sable de pro­duc­tion a main­te­nant des machines, des matières pre­mières pour pro­duire, mais il lui manque du per­son­nel. Enfin, ce n’est pas tout à fait vrai car dans cer­tains sec­teurs, il en a trop et dans d’autres, pas assez. Sans comp­ter ceux qui sont malades ou en délé­ga­tions. Quelle galère pour l’organisation du travail !

Leçon : Et oui, il faut aus­si prendre en compte le fac­teur humain dans les cal­culs des scé­na­rios S&OP. La Direc­tion des Res­sources Humaines doit four­nir des infor­ma­tions pri­mor­diales rela­tives à la ges­tion du per­son­nel tels que les com­pé­tences (poly­va­lences) des sala­riés, le plan de for­ma­tion, le nombre d’in­té­ri­maires. Les indi­ca­teurs les plus com­muns et utiles sont ceux comme l’absentéisme, les heures de récu­pé­ra­tion, les jour­nées de for­ma­tion, en tenant aus­si compte des délé­gués syn­di­caux ou autres exer­cices de sécurité.

Mora­li­té : Avec un temps de tra­vail annua­li­sé, une bonne ges­tion des inté­ri­maires et des effec­tifs, c’est pos­sible. Parce que jon­gler avec les res­sources humaines, c’est un peu comme jon­gler avec des oranges : il faut du talent pour ne pas tout faire tomber.

6. Propreté des données

Situa­tion : Le res­pon­sable de pro­duc­tion se plaint qu’il n’a jamais les bonnes matières pour pro­duire son ordre de pro­duc­tion : soit les quan­ti­tés ne sont pas bonnes, soit ce ne sont pas les bons pro­duits. Le res­pon­sable des achats lui répond qu’il a bien appro­vi­sion­né les bons pro­duits dans les bonnes quan­ti­tés et qu’il se réfère sys­té­ma­ti­que­ment à la recette.

Leçon : Le nerf de la guerre pour faire un S&OP, ce n’est pas d’avoir les bonnes don­nées tech­niques : gammes, nomen­cla­tures ou encore capa­ci­té four­nis­seurs, niveaux d’inventaires doivent tous être exacts. 

Il est par­fois très dif­fi­cile d’ob­te­nir de « bonnes » don­nées à l’ho­ri­zon du S&OP. Cepen­dant, cela n’empêche pas de prendre de bonnes déci­sions. C’est dans l’é­vo­lu­tion des don­nées plus que dans leur jus­tesse que l’on doit se faire d’a­bord une « idée » long terme, puis de vali­der ou pas cette déci­sion, à la période de la prise de déci­sion.
Les don­nées sont impor­tantes, mais elles ne sont cri­tiques que dans un pro­ces­sus S&OP à che­val avec un hori­zon plus court terme : le MRP.

Un pou­let cur­ry pour­ra être très savou­reux, que l’on ait une petite ou un grande quan­ti­té d’é­pices. Cela dépend des goûts et ravie les papilles dans tout les cas !

Mora­li­té : Les don­nées de pro­duc­tion doivent être rigou­reu­se­ment sai­sies par tous les ser­vices. Même s’il est labo­rieux de véri­fier trois fois la même don­née : croyez-moi, tous les acteurs de la sup­ply chain vous remercieront.

Les 7 étapes clefs de la recette du S&OP

1. Le rôle du responsable S&OP

Situa­tion : Et main­te­nant en cui­sine. Qu’allons-nous pro­po­ser au menu ce soir ? Avec tous les ingré­dients récol­tés, nous pou­vons faire des anti­pas­ti, un glou­bi-boul­ga, un gâteau. Mais pro­blème, nos invi­tés ne retien­dront qu’un seul d’entre eux.

Leçon : Le res­pon­sable S&OP doit com­pi­ler les don­nées four­nies par les dif­fé­rents ser­vices et pro­po­ser des solu­tions pour gérer au mieux les « sur » et « sous » capa­ci­tés en pro­po­sant dif­fé­rents scénarios.

Le res­pon­sable S&OP n’a pas de rôle de déci­sion­naire et n’est pas res­pon­sable de la mise en place des déci­sions prises lors de la réunion.

Mora­li­té : Le res­pon­sable S&OP est un chef d’orchestre (des don­nées), mais ce sont les autres acteurs de la Sup­ply Chain qui jouent la partition.

2. La réunion 

Situa­tion : Aujourd’­hui est un grand jour pour le res­pon­sable S&OP, qui s’ap­prête à pré­sen­ter le fruit de son tra­vail. Cepen­dant, les invi­tés ne semblent pas ras­su­rés quant au menu pro­po­sé par le chef et craignent de pas­ser toute l’a­près-midi à table.

Leçon : Pour être effi­cace, la réunion S&OP ne doit pas dépas­ser 1h00 à 1h30, selon la taille des uni­tés de pro­duc­tion. Les par­ti­ci­pants essen­tiels incluent les Direc­tions Géné­rale, Admi­nis­tra­tive et Finan­cière, ain­si que les repré­sen­tants des Res­sources Humaines, des Achats, de la Pro­duc­tion, de la Recherche & Déve­lop­pe­ment, de la Main­te­nance, du Com­mer­cial et de l’Administration des Ventes. Il est éga­le­ment judi­cieux d’in­clure les prévisionnistes.

Un élé­ment incon­tour­nable de cette réunion est un sup­port visuel avec des gra­phiques simples et lisibles, per­met­tant d’a­voir une vue d’en­semble claire et rapide, com­pré­hen­sible par tous les par­ti­ci­pants. Il n’est pas néces­saire de pré­sen­ter plu­sieurs scé­na­rios : l’ac­cent doit être mis sur les gou­lots d’é­tran­gle­ment. Ce sont pour ces gou­lots que des déci­sions impor­tantes devront être prises à l’is­sue de la réunion.

Mora­li­té : Une réunion concise, réunis­sant tous les par­ti­ci­pants clés et s’ap­puyant sur des sup­ports visuels clairs, est essen­tielle pour la réus­site du S&OP. Après tout, per­sonne n’a envie de pas­ser sa vie en réunion, n’est-ce pas ?

3. La gestion des aléas

Situa­tion : Le chef est en plein pré­pa­ra­tif de son menu, et oups plus de gaz ! Et les invi­tés arrivent dans 30 minutes.

Leçon : Les aléas sont le quo­ti­dien des sup­ply chain et de la vie des entre­prises. Qui n’a jamais ren­con­tré d’imprévus tels que les pannes machines, grèves, retard de livrai­son, etc.. ?

Mora­li­té : Afin de pou­voir y faire face, il est for­te­ment recom­man­dé de ne jamais char­ger les capa­ci­tés machines à plus de 80% … pour tenir compte des aléas. Après tout, Mur­phy était un optimiste.

4. L’adhésion au concept S&OP

Situa­tion : L’un des invi­tés s’interroge sur la pro­ve­nance des pro­duits pro­po­sés et demande les éti­quettes afin de véri­fier que les pro­duits uti­li­sés sont ceux annon­cés sur le menu.

Leçon : En plein dans la conduite du chan­ge­ment, l’adhésion de tous les par­ti­ci­pants au concept S&OP passe tout d’abord, par répondre à leurs inter­ro­ga­tions, et ana­ly­ser les écarts par rap­port à leur res­sen­ti. L’adhésion au concept S&OP mal­gré ces efforts pour­ra durer plu­sieurs mois.

Mora­li­té : Gagner l’adhé­sion des par­ti­ci­pants et ins­tau­rer la confiance dans le pro­ces­sus S&OP est cru­cial pour son suc­cès. Il est impé­ra­tif de prou­ver que les véri­fi­ca­tions ont été faites et qu’à par­tir de main­te­nant, les résul­tats des cal­culs S&OP sont aus­si indis­cu­tables qu’une recette de grand-mère. Par­fois, il faut jouer le rôle du psy­cho­logue : après tout, ces cal­culs ne mordent pas. Ils ne font que nous aider à évi­ter les faux pas, comme ser­vir des escar­gots à un végétarien !

5. La présentation des indicateurs collectés

Situa­tion : Pour être com­plet, le chef doit éta­blir le bilan calo­rique de ses plats en se basant sur les infor­ma­tions four­nies par ses four­nis­seurs. Mal­heu­reu­se­ment, les résul­tats ne sont pas à la hau­teur de ses attentes : il pen­sait avoir fait des choix judi­cieux en sélec­tion­nant des pro­duits de qua­li­té. En véri­fiant les fiches four­nis­seurs, il découvre qu’une des valeurs est expri­mée en kilo­joules plu­tôt qu’en kilo­ca­lo­ries. Il est donc contraint de refaire tous les calculs.

Leçon : La per­ti­nence des don­nées est éva­luée par chaque ser­vice de l’en­tre­prise à l’aide d’in­di­ca­teurs variés (comme la fia­bi­li­té des pré­vi­sions ou l’é­cart sur le TRS). Le pro­ces­sus S&OP s’ap­puie sur ces don­nées. Mais il faut gar­der à l’es­prit qu’il y a tou­jours une marge d’er­reur, car il est rare de trou­ver des indi­ca­teurs à 100 % tout le temps.

Mora­li­té : Les scé­na­rios pré­sen­tés ne valent que par la qua­li­té des don­nées que l’on a, en entrée. En d’autres termes, c’est comme en cui­sine : si les ingré­dients sont de mau­vaise qua­li­té, le plat ne sera pas un chef-d’œuvre, mais plu­tôt une expé­rience culi­naire à oublier rapidement !

6. Le suivi des décisions post-réunion

Situa­tion : Un com­mer­cial demande la capa­ci­té dis­po­nible sur un mois, reçoit une réponse, puis enre­gistre une com­mande dépas­sant cette capa­ci­té et se plaint du retard. « De com­bien est la capa­ci­té dis­po­nible sur le mois de juillet ? ». Réponse : « On a une capa­ci­té de 400 tonnes. » Plus tard, la com­mande enre­gis­trée par le com­mer­cial est de 800 tonnes. Il revient à la charge et demande : « Pour­quoi sommes-nous en retard sur cette commande ? »

Leçon : Si les déci­sions prises ne sont pas tenues et sui­vies par les par­ties pre­nantes, le pro­ces­sus S&OP devient inef­fi­cace. Un sui­vi rigou­reux des déci­sions est essen­tiel pour évi­ter les retards et les per­tur­ba­tions. Si déci­sions prises sont bien sui­vies, on com­prend qu’il est facile de rem­plir son car­net de com­mandes sans dégra­der les délais de livrai­sons pro­mis aux clients.

Mora­li­té : Le S&OP sert donc bien à iden­ti­fier des oppor­tu­ni­tés busi­ness et à capi­ta­li­ser des­sus. Sinon, on finit par cou­rir après les com­mandes comme un chat après sa queue.

7. Se poser les bonnes questions en réunion

Situa­tion : Bon. Main­te­nant que nous avons une ana­lyse de la situa­tion future, nous avons déci­dé que les pro­duits A seront fabri­qués à Lyon et que les pro­duits B seront pro­duits à Rouen. Pour cela, il nous faut recru­ter 10 inté­ri­maires sur les sites de Lyon et for­mer des maga­si­niers au poste d’emballage à Rouen. Alors, quelles actions devons-nous mettre en œuvre pour atteindre nos objec­tifs ? Qui fait quoi, quand et où ?

Leçon : Toutes les déci­sions prises lors des réunions S&OP doivent être tra­duites en un plan d’actions clair, avec des res­pon­sables dési­gnés et des délais pré­cis pour chaque tâche. Un sui­vi régu­lier des plans d’actions lors de réunions spé­ci­fiques par ser­vice, cou­plé à une rapide revue en début de réunion S&OP, per­met de gar­der tout le monde moti­vé et sur la bonne voie.

Mora­li­té : En sor­tant de la réunion S&OP, il reste encore beau­coup de pain sur la planche pour que le plan se déroule sans accrocs. Après tout, même le meilleur chef a besoin d’une bonne équipe en cui­sine pour évi­ter que la sauce brûle !

Les 3 ustensiles incontournables

1. Les limites d’Excel

Situa­tion : Le chef a besoin d’ustensiles pour réa­li­ser ses recettes : un fouet, un cul de poule, un four, etc. Plus il y a de plats à pré­pa­rer, plus il lui faut de fouets, de cul de poules et d’es­pace en cui­sine. À ce rythme, il va même fal­loir envi­sa­ger de démé­na­ger dans une cui­sine digne d’un concours de Mas­ter Chef !

Leçon : Lors­qu’il y a un grand nombre de lignes de pro­duc­tion, de familles d’ar­ticles ou de sites de pro­duc­tion, le fichier Excel qui a ser­vi à construire notre pro­ces­sus S&OP devient rapi­de­ment aus­si encom­bré qu’une cui­sine après un grand repas. Il devient dif­fi­cile à main­te­nir, et encore plus à trans­mettre à un nou­veau col­la­bo­ra­teur. C’est pour­quoi un outil S&OP dédié est indis­pen­sable pour gérer effi­ca­ce­ment un volume de don­nées conséquent.

Mora­li­té : Il faut adap­ter la taille de la boîte à la chaus­sure ! En d’autres termes, si vous avez besoin de cui­si­ner pour une armée, mieux vaut inves­tir dans une cui­sine pro­fes­sion­nelle plu­tôt que de jon­gler avec une petite casserole !

2. L’engagement des sponsors et de la direction générale

Situa­tion : La vie de l’entreprise est faite de chan­ge­ments stra­té­giques pour agir et réagir dans l’environnement dans lequel elle évo­lue et faire face aux incer­ti­tudes du monde éco­no­mique. Dans notre cas, le Covid a était un exemple majeur de désorganisation.

Leçon : Bien sûr, le S&OP ne peut pas pré­dire tous les aléas. Mais il per­met d’atténuer cer­taines fluc­tua­tions et d’anticiper des situa­tions, avant qu’elles ne se trans­forment en crise.

Le sou­tien conti­nu et proac­tif de la direc­tion géné­rale est cru­cial pour la péren­ni­té du pro­ces­sus S&OP. Par ailleurs, le S&OP est un excellent moyen d’avoir une vision, certes approxi­ma­tive, mais pré­cieuse pour pilo­ter l’entreprise sur le long terme et suivre les budgets

Mora­li­té : C’est dans l’adversité que nous devons res­ter sou­dés der­rière le chef.

3. Alignement stratégique

Situa­tion : Les objec­tifs fixés par la direc­tion géné­rale lors des entre­tiens annuels peuvent par­fois entrer en contra­dic­tion avec ceux de cer­tains col­lègues. Par exemple, au sein de l’ADV, l’objectif peut être de livrer à l’heure avec la bonne quan­ti­té, tan­dis que pour un chef de pro­duc­tion, l’objectif est d’at­teindre un TRS proche de 100 %. D’un côté, l’ADV sou­haite satis­faire le maxi­mum de clients et de l’autre, le chef de pro­duc­tion cherche à mini­mi­ser les chan­ge­ments de pro­duc­tion. Cette dicho­to­mie peut créer des ten­sions et nuire à l’efficacité collective.

Leçon : Le S&OP a pour objec­tif d’ap­por­ter une visi­bi­li­té sur une période de 12 à 18 mois d’ac­ti­vi­té et doit être en phase avec la vision stra­té­gique de la direc­tion géné­rale. Il per­met à cha­cun d’atteindre ses objec­tifs indi­vi­duels tout en pré­ser­vant l’intérêt géné­ral. En favo­ri­sant la col­la­bo­ra­tion et en bri­sant les silos, le S&OP garan­tit que les efforts de cha­cun contri­buent à un but com­mun, plu­tôt qu’à des résul­tats isolés.

Mora­li­té : Si la vision stra­té­gique n’est pas clai­re­ment expo­sée, c’est comme navi­guer sans bous­sole : on finit par tour­ner en rond, cha­cun dans son coin, sans avan­cer ensemble vers le même objec­tif. Pour évi­ter cela, il est essen­tiel de s’as­su­rer que chaque membre de l’é­quipe com­prend com­ment ses objec­tifs s’in­tègrent dans la réus­site collective.

Conclusions de l’aventure

Mon aven­ture S&OP est une illus­tra­tion de ce pro­ces­sus qui, bien qu’il puisse sem­bler com­plexe et même décou­ra­geant à pre­mière vue, peut être maî­tri­sé avec rigueur, patience, et… une bonne dose d’humour. Avec ces ingré­dients, il est pos­sible de trans­for­mer le chaos en har­mo­nie.

Ce qui compte le plus c’est la régu­la­ri­té dans l’exé­cu­tion du pro­ces­sus au delà de tout le reste. Tout comme la pra­tique d’un Chef qui s’a­mé­liore avec le temps et régu­la­ri­té de sa pratique.

Il est essen­tiel d’être à l’écoute de toutes les infor­ma­tions que l’on peut recueillir auprès des dif­fé­rents acteurs de l’entreprise. Chaque contri­bu­tion peut ser­vir à ajus­ter « l’assaisonnement » de notre pro­ces­sus, ren­dant ain­si nos déci­sions plus savou­reuses et pertinentes.

Les déci­sions prises lors de la réunion S&OP doivent éga­le­ment consti­tuer le socle du pro­ces­sus PDP. Il est cru­cial que ces déci­sions soient sui­vies rapi­de­ment d’actions concrètes, afin de garan­tir leur effi­ca­ci­té et leur mise en œuvre.

J’espère que ces anec­dotes et leçons vous seront utiles dans votre propre mise en place du S&OP. Et n’oubliez pas : le S&OP, c’est un peu comme pré­pa­rer un bon gâteau : il faut les bons ingré­dients, un timing par­fait, et sur­tout, une atten­tion par­ti­cu­lière aux détails pour que tout prenne forme !

Bonne chance à tous dans vos pro­ces­sus S&OP !